麦当劳披萨

麦当劳披萨

麦当劳是有过披萨的但从来没有在中国卖过。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。

顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

麦当劳卖披萨吗

编者按：当「稳中有变」、「变中有忧」成为2019年的背景色，苦练内功的时候到了。金融界推出系列策划「2019，穿越寒流」，与众多商业参与者一起，回归本质，回归客户，回顾硬技术，回归竞争压强下的创新爆破！本篇为该系列「实践力」栏目下文章之一。麦当劳是一家已有近70年历史的国际化餐饮企业。它为什么不卖披萨？这个问题背后，是巨头在利润、效率、发展等综合考量下的经验，这背后体现的聚焦，值得很多国内企业过冬时思考。

麦当劳为什么不卖披萨？

你也许会为此想到很多答案，但是我想告诉你的是，麦当劳其实是卖过披萨的。然而这段卖披萨的往事既不成功，更无风采，它只不过是这家快餐帝国走过的一段小弯路。幸运的是，这也只是一段小弯路。

占领用户的胃？

事情当然要从头说起。1940年，麦当劳两兄弟在美国的加州建立了世界上第一个麦当劳汉堡售卖亭，结果大受当地民众欢迎。和所有开餐厅的创业者一样，这两位兄弟开始按部就班开设麦当劳连锁店，希望能够建立起一家以品质为核心的餐饮百年连锁。

但1955年商业推销员雷·克拉克的加入，注定将打破他们的这种梦想。 凭借着敏锐的头脑和无止境的野心，他很快将麦当劳变成了一家全球的汉堡帝国，而在这一过程中，他也毫不留情的将创始人兄弟赶出了他们亲手创立的公司，把麦当劳变成了他自己的王冠。等到1984年克拉克去世时，麦当劳已经成为一家拥有7500家连锁的全球餐饮霸主。而到了20世纪末，该公司的全球连锁数量更是超过20000家。

汉堡是麦当劳的核心产品，也是他的核心优势。自1948年开始，麦当劳兄弟就确立了汉堡的流水作业方式——一种可以确保所有汉堡品质一致的标准化生产方法。后来，克拉克将这种标准化作业进一步扩大到所有连锁店的食物制备，烹饪以及包装，以此保证了所有连锁的品质。这正是麦当劳能够获得成功，逐渐成为世界第一大汉堡店的根本原因所在。

克拉克生前一直坚持汉堡的本业。但等到他去世之后，公司管理层却开始蠢蠢欲动。这或许与整个二十世纪80-90年代的氛围有关。当时，很多巨型传统美国企业已经找不到创新和增长点，于是开始追求以无关企业的并购来实现扩张。杠杆的盛行等因素也加剧了当时各种明目张胆的收购兼并。在这样的环境之下，麦当劳也没有能抵制住诱惑。1999年，公司对外宣布，他们将收购一家叫做多纳托斯的披萨连锁店。

多纳托斯是一家诞生自美国俄亥俄州的披萨连锁，其主营产品就是馅料扑到满的美味披萨。在麦当劳打算收购它之前，它已经有了超过一百家的连锁，并号称是美国披萨的“黄金标准”。

麦当劳的想法是利用这种收购来建立“兄弟品牌”，并借此扩充自己的快餐产品线，进一步巩固其在餐饮市场的霸主地位。

不用说，在当时并购当道的环境下，这样的举措也得到了专家的叫好。一些专家振振有词的说，汉堡是午餐主力，披萨则是晚餐的重要消费品，加上此前麦当劳已经在做早餐（主要也是各种简化汉堡），如此一来，麦当劳就可以占领用户一天的胃！

输家游戏

但事实却证明，这只是一个美好的愿望。仅仅过了4年，麦当劳就宣布，全部清空多纳托斯披萨股权！而更让人感到讽刺的是，麦当劳这次还是亏本大甩卖——经营了四年，多开了数十家披萨连锁店，但最终，它却只能以低于收购价的价格把它卖给了原来的店主吉姆·格罗特（Jim Grote）！因为别人都！不！要！

为什么麦当劳仅用了4年的时间，就放弃了掌管全世界人民三餐的梦想？

道理也很简单：做披萨不是麦当劳擅长的业务。 尽管麦当劳花费巨资开了更多的披萨连锁店，但是它却无法像控制汉堡一样控制披萨的质量，无法管理好这些披萨店的运营。所谓披萨的黄金标准，最终变成了麦当劳的输家游戏。

实际上，多纳托斯披萨并不是麦当劳在当年唯一并购的新业务。为了打造一个全方位的餐饮帝国，建立兄弟品牌，这家公司还收购了另外两家公司：一家是做墨西哥快餐的Chipotles，另外一家则是做家庭式休闲西餐的Boston Markets。这两家公司都没有能够让麦当劳挣钱，相反却成为公司发展的拖累。但是在出售披萨连锁的时候，正值消费不景气的时期，没有人愿意接手，因此麦当劳也只能一次性处理一个。幸运的是，在2006年和2007年，麦当劳终于通过让这两家公司上市而彻底甩掉了包袱，回归到了自己的汉堡主业。

除此之外，在2008年，麦当劳还甩掉了英国的三明治连锁Pret A Manger，进一步强化了其主营业务。

从营收上来说，这些品牌的存在与否其实对麦当劳影响不大，毕竟麦当劳是一家拥有数万连锁的全球第一餐饮霸主。但是这些品牌的最大问题在于不仅没有和麦当劳的核心业务形成联动，互相补充，而且还拖累了麦当劳专注于主营业务的精力。

剥离其他品牌的业绩可谓立竿见影。例如，2007年时麦当劳的净收入还只有23亿美元，但在随着重心从无关的并购转向主业，麦当劳的净收入在2011年就跨入了50亿美元的门槛。专注核心主业也让麦当劳的股价飙升。2005年时，该公司股价只有21美金，到2017年时，公司股价已经超过了145美元（最新价格为170美元左右）。

为什么只做“汉堡”？

麦当劳从盲目并购到开始甩包袱，其实不过是21世纪前后10年企业发展的一个缩影。在不同的经济背景之下，企业采取了不同的发展策略。而关注核心业务，正是21世纪最初十年的趋势。

当然，随着世界经济的缓慢复苏，在最近的10年里，企业加杠杆盲目收购的案例又屡见不鲜，其中尤以中国这样的新繁荣市场为甚。但从2018年开始，我们也开始看到无序并购的恶果已经浮现，而这些也让这个冬天变得更为寒冷。

任何企业都应该首先做好自己的核心业务。任何企业在扩张之前，都应该认真思考自己的核心业务是什么，它已经做到了什么程度。正如管理学大师吉姆·柯林斯所说：“如果你的核心企业还不是世界第一，那它就尚未构成伟大企业的基础。” “只做汉堡”，巩固主业，这并非只是麦当劳一家的选择，实际上，所有成功穿越周期，历经数十载甚至百年的公司，无不都将其主要精力，放在了其护城河的修筑之上。

以我们身边的企业为例。华为在这么多年里一直只关注其核心业务的扩张，心无旁骛的构建最为重要的竞争壁垒，既不进入无关的行业，也绝不轻易涉足上下游。“聚焦主航道，有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。” 这是任正非尽人皆知的战略思想。

关注核心主业甚至成为了华为的纪律——例如，大名鼎鼎的华为基本法里就如此写到：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。” 聚焦核心业务，并且持之以恒的投入资金与精力，这样做的结果就是如今华为力压诺基亚和爱立信等对手，成为了全世界第一的通讯设备供应商。

伟大的企业都懂得聚焦的重要性，更知道在偏离航道时赶紧掉头回归。不成功的企业则既可能是主业没做好，也可能是没有把握住主业和其他业务的关系，没有及时回归主航道。前者之中，微软、IBM等等都是重要的代表，它们都曾经在不可一世之时妄图实现更加无边际的扩张，但他们最终的选择都是做减法；后者的代表企业则数不胜数，它们绝大多数都已经被人忘记，剩下的如乐视等妄图从电视到汽车都称霸的所谓生态企业，则继续充当着笑柄一般的反面角色。

这些就是商业史给我们的忠告：把核心业务做到第一，且不要盲目扩张。另外，在当下的具体语境中，关注核心业务，重新聚焦主业，正是一家企业抵抗各种侵扰的最佳方式。我们希望多数企业的命运能够更像麦当劳：它当然可以卖披萨，也确实卖过披萨，只是它后来才知道，它最好的选择，还是不卖披萨。

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